Consultada sobre qué le diría a los profesionales que dicen que el paradigma cognitivo conductual es muy limitado, María Inés responde: “Claro que es limitado, es tremendamente limitado, es como lo más básico y lo primero, porque la conducta está al alcance de todos, la podemos ver, y es en ella (en la conducta) donde de forma simple (pero no fácil) podemos comenzar a ayudar a alguien a cambiar, y a partir de ese cambio en la conducta, generar cambios en las emociones y en los pensamientos. Lo que sentimos es una consecuencia de lo que pensamos y de lo que hacemos, y de nuestra fisiología y de muchas otras variables. Nosotros padecemos nuestras emociones, no las podemos manejar voluntariamente, por lo que partir interviniendo en la conducta que sí es controlable, nos da una poderosa entrada al cambio de las emociones. Por supuesto que no basta, y ahora último el desarrollo técnico permite otras vías de acceso a los sentimientos, como la musicoterapia, imaginería, relajación, meditación,  hipnoterapia, que yo utilizo mucho, pero nuevamente, sin perder de vista que lo que más afecta nuestros pensamientos y emociones es nuestra conducta, es aquélla la que más se relaciona con las maneras en que significamos las experiencias, y por lo tanto en lo que sentimos”.

La experta enfatiza en que, si como psicólogos guiamos a nuestros pacientes a cambiar ciertas conductas a través de variables muy simples siguiendo los paradigmas del aprendizaje clásico operante, es imposible  que ellos sigan pensando como piensan y sintiendo lo que sienten, porque necesariamente la conducta les estará diciendo algo diferente, lo cual será procesado cognitivamente y llevará a la persona a una nueva conceptualización que modificará sus cogniciones y posteriormente sus emociones. Advierte que, sin embargo, el cambio también puede darse de forma inversa, por lo que sí es posible intervenir primero en el foco cognitivo para que la persona  piense algo distinto, se dé cuenta de aspectos y luego cambie su conducta,  pero insiste en que es poderoso y simple (no fácil) comenzar por el cambio conductual.

Ejemplifica que si, una persona actúa de una forma distinta a como creía que actuaría, está modificando con ello su auto-imagen de quién es, lo que provoca un espiral inmenso en términos  de significado  cognitivo, de atribuciones, y por lo tanto de posibilidades de cambio más adelante en la vida. Y todo por un cambio pequeñito en la conducta. Dice: “Es simple, porque el cambio es constante, y es inevitable, y no queda limitado a la conducta que se cambió,  pues afecta niveles realmente importantes y profundos del self”.

Para ella, es fundamental que cualquier cambio cognitivo se refleje en la práctica, en la conducta del ser humano. “No me basta con hacer una terapia verbal y cognitiva, y que la gente piense y crea y converse y entienda el significado de sus experiencias  previas y de lo que lo que quiere a futuro, y que construya sus sueños. No me basta ahí, es necesario dar pasos en las acciones, y que eso se traduzca en resultados, de manera que a partir de ello se establezca y se consolide el cambio cognitivo”. Concluye que, si bien es tremendamente poderoso que el cambio comience  a nivel conductual, es igualmente necesario que prosiga con el procesamiento cognitivo del cambio conductual, porque de lo contrario no habrá una atribución interna y propia del cambio, y éste no se sostendrá a futuro. “Si yo no hago el procesamiento cognitivo del cambio, éste va a ser muy limitado, va durar muy poquito. Por ejemplo, si yo sigo pensando que soy insegura, que no sirvo para hablar en público, o que los ascensores son tremendamente peligrosos a  pesar de haberme subido a un ascensor, a pesar de haber hablado en público, estaría cambiando mi conducta sin un correlato cognitivo de ese cambio. Eso no vale nada y efectivamente sería tremendamente limitado. El cambio conductual se entiende como un medio para el cambio cognitivo, y como un primer paso absolutamente necesario pero no suficiente”.

El campo de investigación del M. Losada no apunta al individuo como unidad de análisis, si no al trabajo con equipos, ya sea en empresas, parejas o amigos, se trabaja la interacción entre por lo menos dos personas. Cuando los seres humanos interactúan en equipo se pueden dar tres situaciones: Las personas se “restan”, es decir, disminuyen su capacidad y resultados al interactuar, lo que pasa muchas veces. La segunda representa es la mayor parte de los casos, en donde las personas mantienen su nivel de producción, por lo que los resultados del equipo son equivalentes a la suma del trabajo y resultados de sus integrantes, lo que no daña pero no aporta. Por último, la situación más difícil de lograr, en donde el equipo logra sinergia, potenciando sus habilidades, teniendo mejores resultados que la suma individual hubiera logrado.

Antes de seguir profundizando en los estudios sobre equipos de alto desempeño, se debe explicar de qué hablamos cuando nombramos un equipo de alto desempeño o rendimiento. El autor plantea que inicialmente, el concepto estaba definido por las variables que le interesaban a “la gente de negocios”: la rentabilidad, la satisfacción de los clientes y la evaluación de 360º que se hacen usualmente en organizaciones. Por lo que se crea un índice en base a estas tres variables, es decir si el equipo era rentable, mantenía satisfechos a sus clientes y demostraba una alta evaluación, era un equipo de alto desempeño. Posteriormente se generaliza el tema, llevándolo más allá de estas variables, generando el concepto de florecer, junto a la Dra. Bárbara Fredikson. Parte del florecer tiene que ver con el aumento de la rentabilidad y el resto de las variables, y otra parte apunta al lado más humano, ya que es más que renta lo que buscan los seres humanos.

En sus estudios observa la interacción entre los miembros de un equipo, detectando procesos de influencia mutua y comportamientos entrelazados. Plantea que en los equipos

de alto desempeño la interacción se caracteriza por un gran número de nexos, sinergia y conectividad, es decir, una relación de refuerzo mutuo y crecimiento.

El concepto de conectividad es fundamental en la teoría de Losada, se plantea que cuando la conectividad es alta, se observa un balance dinámico entre indagación-persuasión y entre orientación interna-externa, junto con un dominio de la positividad en la interacción entre positividad y negatividad. El resultado de estos equilibrios es la conectividad emocional, aspecto que destaca como la clave de los equipos de alto desempeño. En la medida en que la conectividad disminuye, también lo hace la positividad, y se pierde el balance mencionado anteriormente, tendiendo hacia la persuasión y la orientación interna. (Losada, 2003). Sus resultados mostraron que las únicas dos características matemáticamente comprobables que diferencian a los equipos de alto y de medio desempeño y que permiten predecir los resultados sobresalientes son la conectividad y tasa de positividad/negatividad.

La conectividad está definida por el número de conexiones comunicacionales entre los miembros de un equipo. La tasa de positividad/negatividad es el elemento esencial en la creación del espacio emocional de los equipos de alto desempeño. En este estudio, Marcial Losada demuestra que la variable positividad/negatividad, llamada variable de estado, es igual de importante que la conectividad, que es el parámetro de control. Esto quiere decir que para predecir el rendimiento de un equipo, basta con conocer la interacción de la variable de estado que representa el valor de la conectividad. Las relaciones de positividad/negatividad determinan la dinámica de un equipo. Cuando la positividad en la relación de positividad/negatividad es alta, sin ser excesiva, se obtiene alto desempeño. Con una relación invertida en donde hay más interacción negativa que positiva, se desarrolla una dinámica fija, de bajo rendimiento. Cuando existe una positividad excesiva se pierde la estructura de alto desempeño, ya que se necesita la presencia de ambos polos.

En los equipos de alto desempeño las comunicaciones y los contenidos de las coordinaciones entre las personas están marcados por lo positivo y las emociones expansivas, aquellas que abren espacios de posibilidad. Se determina que la interacción se da en una razón de 6:1, positividad respecto de la negatividad y las emociones restrictivas.

“La tasa positiva o negativa es bastante central y éste es uno de los descubrimientos más importantes que yo hice y consistió en lo siguiente, en que a través de manejar esta tasa – y cuando digo tasa me refiero a positividad y a negatividad (P/N) – la cuestión es saber en qué proporción está. Porque tú como jefe de una empresa, como padre de familia, como amigo de una persona de vez en cuando vas a tener que dar temas negativos, porque si no todo lo que se diga puede ser poco creíble y lo positivo y negativo cumple un rol de corregir ciertas cosas y el asunto es en qué proporción eso se da” (Losada en Fernández, 2006)

En las organizaciones la tasa, en el mejor de los casos, es de dos positivos por cada uno negativo, en actos de lenguaje. Ahora, en las observaciones se incluye y mide también la comunicación no verbal. Cuando en un equipo alguien está hablando, eso se codifica y a su vez se observa al resto del equipo que está alrededor escuchando, registrando qué comunican con su postura corporal y gestos, añadiendo información al balance.

Posteriormente se investiga cuál sería el límite mínimo y máximo de la tasa positividad/negatividad, que diferencia con exactitud las dinámicas de relación de los equipos con alto y medio desempeño, planteando la llamada “Losada Line”. El límite inferior de la tasa, el mínimo posible de retroalimentación positiva por cada negativa sobre el cual se observa alto desempeño es de 2,9013 (2005). Esto quiere decir que 2,9013 es el punto matemático en el cual las dinámicas de interacción de los sistemas humanos cambian de una dinámica propia de los equipos de desempeño medio (cuando disminuyen las interacciones positivas) a un patrón de orden complejo, propia de los equipos de alto desempeño. Aquí se profundiza aún más al respecto, planteando que cuando la interacción P/N está por sobre la Losada Line los sistemas humanos florecen y, cuando el valor en más bajo, languidecen.

Se ve entonces que la proporción mínima es 3 a 1, para luego determinar como máximo el 11 a 1, ya que si aumentan mucho los comentarios positivos comienzan a perder peso. “La cuestión se pone muy “dulce” entonces no resulta, de hecho nunca hemos observado un equipo que tenga una tasa mayor que 5.6, sabemos sólo teóricamente que la tasa P/N no puede pasar de 11 a 1” (Losada en Fernández, 2006)

Como los equipos de bajo y mediano desempeño poseen también bajos niveles de conectividad, su condición los guía hacia el estancamiento en la negatividad, persuasión y ensimismamiento, lo cual genera una dinámica de la que es muy difícil salir, impidiendo el aprendizaje. Este sólo se puede generar dentro de un sistema donde la retroalimentación positiva es más fuerte que la retroalimentación negativa. “Los equipos de alto desempeño no quedan atrapados en dinámicas limitantes como los ciclos límites y puntos fijos, porque pueden mantener una alta relación de positividad a negatividad. También tienen un equilibrio entre indagación y persuasión, así como también entre orientación externa y orientación interna” (Losada en Fernández, 2006).

Cuando un equipo llega al punto de alto desempeño muestra un tipo de estabilidad muy distinta al resto, es dinámica, flexible e innovadora, está abierta al aprendizaje. Esta importante característica permite a los equipos de alto desempeño responder de forma adaptiva e innovadora a las demandas ambientales que cambian y desafían de manera continua. Este equilibrio lleva a la conectividad emocional, a un estado emocional en donde es posible el aprendizaje. El factor principal para aumentar la conectividad y por lo tanto el desempeño en un equipo, es la buena relación que deben tener los integrantes del mismo. Si esta no se presenta, la comunicación puede ser muy baja y esto termina afectando el desempeño del equipo de trabajo.

Para el buen desempeño de un equipo es necesario el desarrollo de lo que se llama conectividad emocional, lo cual se logra a través del manejo de la tasa positividad negatividad. El manejo de la tasa permite un campo emocional adecuado, las emociones son poderosas ya que son fuerzas, movimientos que dependiendo de la emoción, abren o cierran las posibilidades de acción. La hipótesis de Losada plantea que “cuando la taza está dentro de la losada zone este campo emocional debiera ser expansivo, pero cuando ella cae bajo la losada zone debiera ser un campo emocional restrictivo” (Losada en Fernández, 2006)

Ahora, naturalmente los seres humanos funcionan desde un “sesgo negativo”, determinado a nivel genético, que es parte del proceso de evolución, ya que fue útil para para protegerse de las amenazas ambientales y poder sobrevivir. Hoy en día este sesgo resulta una limitación innecesaria. Este sesgo es de 2,2 tercios (2.666 negativos por cada
positivo) lo que determina tanto el estado emocional (expansivo o restrictivo) como la posibilidad de aprendizaje. La losada line es 2.9 positivos por 1 negativo, por lo que naturalmente cuando somos muy negativos el campo emocional se torna restrictivo, y la persona vive, percibe y experiencia su entorno desde el miedo. Cuando una persona vive desde el miedo el sesgo negativo empieza a prevalecer y sus posibilidades de acción disminuyen, cerrando también las puertas a la posibilidad de aprender y crecer. En un estado emocional restrictivo y de miedo las posibilidades de acción de una persona se reducen a dos opciones de conducta: escapar o luchar. Cuando el campo emocional es expansivo hay más y distintas emociones y es siempre el manejo de la tasa el que permite mantener un campo emocional adecuado.

El campo emocional es lo que da pie al desempeño, sienta las bases para el funcionamiento adecuado de una relación, pero esto no es lo único que incide en el desempeño. El generar campos emocionales expansivos a través del manejo de la tasa no basta, y es aquí donde la ontología del lenguaje hace un aporte importante, plantea el psicólogo, ya que le da mucha importancia a la coordinación de acciones. Se descubre con los estudios que mientras más conectado está un equipo mejores resultados tiene, y cabe entonces preguntarse qué es conectividad. La conectividad se da cuando se dan tanto un campo emocional adecuado como la coordinación efectiva de acciones. “La conectividad es igual al campo emocional, pero no es sólo igual, tienes que sumar una pequeña cantidad y esto lo representamos como +1, que tiene que ver con la coordinación de acciones. Así, si el campo emocional es igual a 20, la coordinación de acciones igual a 1. El 95 % es campo emocional, el 5 % coordinación de acciones; ello constituye el 100% de la conectividad.” (Losada en Fernández, 2006)

Por lo tanto, generando el campo emocional adecuado las personas estarán contentas y podrán disfrutar, pero si no se logra la coordinación de acciones, no se logran objetivos dentro de la organización. Sin embargo, el error de la mayoría de las empresas consiste en trabajar en los “procesos”, sin considerar el campo emocional, para lograr mejoras en la organización, sin darse cuenta que eso es sólo el 5% dentro de la fórmula: la coordinación de acciones, olvidando el 95%.

“Para mí la conectividad también es algo que yo llamo en latín nexus, porque si tú dices “conectividad”, cada uno entiende lo que entiende. (…) Por eso yo digo nexus y para que haya un nexus tiene que haber una mutua resonancia entre las personas, y esto no es sólo poético, es matemático también, porque cuando yo observo la trayectoria de una persona dentro del equipo veo una línea oscilante (siempre es oscilante) y si yo veo a otra persona que oscila con un patrón similar al de éste entonces se puede apreciar que hay un nexus, que hay resonancia. La resonancia es interesante porque implica que hay mutuo respeto y confianza, “yo aprendo de ti y tú también aprendes de mí”, ambos tenemos el honor de enseñarnos el uno al otro, es ahí donde se crea esta resonancia.” (Losada en Fernández, 2006)

Para poner a prueba el alcance de esta llamada tasa positividad-negatividad, se busca estudiar su validez al ser aplicada en otros contextos. Existen estudios hechos en campos distintos del laboral que observan la interacción de la tasa P/N en otro tipo de contextos y relaciones.

En la Universidad de Michigan se hizo un estudio en que observaron esta tasa en parejas en las que uno de los miembros se encontraba enfermo del corazón con riesgo de muerte. La observación era por un periodo de 10 minutos, en donde medían la interacción de la pareja, y en ese lapso de tiempo descubrieron que cuando la tasa está debajo de la losada line (2,9 a 1) aumentaba la probabilidad de que aquel paciente falleciera dentro de cierto periodo de tiempo, y por el contrario, cuando la tasa supera la línea ese riesgo desaparece.

Se busca evidencia también en otras áreas, investigando acerca de un proyecto que fue llevado a cabo por la Doctora Rajkowska, quien estudiando la biología cerebral en casos de depresivos crónicos, descubre que éstos pierden masa cerebral. Mientras los resultados de este estudio eran publicados, Losada desarrollaba la función gamma, que está referida a la ganancia, cuánto pierdes o ganas en general en el contexto de equipos de trabajo. Frente a la investigación de esta doctora, Losada decide comunicarse con ella planteándole la hipótesis de que esta función gamma, de ganancia y pérdida frente a la interacción de la tasa P/N, podía predecir también cuánto se gana o pierde en términos de células. Para desarrollar esto obtiene una tasa de interacción de los pacientes crónicos depresivos de 0.5 (2:1), es decir dos interacciones negativas por cada una positiva. En estas condiciones de interacción (2:1) aplicando la función gama se obtiene una pérdida estimada de casi el 30%. Luego de un intercambio de opiniones e investigación junto a la Doctora los resultados son sorprendentes: en la masa cerebral del sujeto, los datos de la corteza pre-frontal muestran pérdida de solo un 12%, pero luego al evaluar el hipotálamo, obtienen un resultado de 18%, lo que sumado da el 30%.

Volviendo a la relación de la tasa con la actividad cerebral, existe evidencia de un estudio del Doctor Richy Davidson, en Estados Unidos que estudió a monjes Tibetanos meditando. Estos monjes practican una forma de meditación llamada “Loving Kindness Meditation”, mediante la cual se conectan con el amor a la humanidad. Davidson inspecciona la actividad cerebral de los monjes durante ésa meditación, publicando fotos del funcionamiento del cerebro realizadas con estos equipos especiales que muestran qué partes del cerebro están activadas. Se aprecia lo que sucede en la corteza pre-frontal izquierda, que está asociada a actividades positivas y en la derecha, que está asociada a actividades negativas. Losada, al revisar las fotos, concluye que esta interacción cerebral entre la corteza pre-frontal izquierda y derecha está marcada por una relación de 4 a 1, una tasa muy difícil de llegar. Al calcular la función gamma, es decir, la función de ganancia, en esa proporción, se obtiene una ganancia del 30%, según el estudio del Dr. Davidson.

Al conocer la relación existente entre energía y masa, y descubrir la influencia que tiene esta tasa en la materia, se puede inferir que P/N debe ser un patrón energético ya que es el único modo de que puede actuar sobre la materia. Entonces se evalúa si en los equipos de alto desempeño la tasa P/N tiene una frecuencia más alta que la de bajo desempeño, y por lo tanto tienen mayor frecuencia y mayor energía. El resultado que se obtiene es que al aumentar la tasa, aumenta también la frecuencia y la energía. Lo más importante de esto es que también se podría predecir ganancias a nivel del cerebro en aquellos casos en que una persona logra crear ondas gamma, que es la que aumenta las conexiones del cerebro, permitiendo que la intuición y creatividad funcionen mejor.

“Esto es algo mucho más profundo y poderoso de lo que pensamos y afortunadamente es algo sobre lo cual tenemos poder, porque nosotros podemos hacer algo respecto a cuán positivos o cuán negativos somos en la vida. Nosotros tenemos acceso a esto y esto debe entenderse como un gran regalo a la humanidad.” (Losada en Fernández,2006)

Parte importante de la dificultad del intercambio de feedback, de la fluidez de la práctica de la retroalimentación, tiene que ver con la dificultad que involucra el entregar los juicios y la, muchas veces mala, reacción que estos juicios provocan en las personas. La tendencia general es a resistir la crítica, a defenderse. Emocionalmente resulta común la respuesta de enfado o vergüenza, lo cual deriva fácilmente en una posición defensiva. Las personas espontáneamente acuden a justificarse por medio de factores externos para explicar resultados insatisfactorios. Cuando llegamos tarde a un lugar la culpa la tiene el tráfico, cuando no mandamos el documento que teníamos que mandar en cierta fecha, no tuvimos tiempo ya que nuestro jefe nos recarga de trabajo, incluso cuando un niño se cae o se pega muchas veces el comentario consecutivo es “tonta mesa”. Hacernos responsables de nuestras faltas e incompetencia es difícil y no nos gusta.

Los seres humanos en general han desarrollado múltiples mecanismos destinados a evitar la crítica en desmedro del aprendizaje individual y grupal, limitando la capacidad de reacción, mejora e innovación. “La principal fuente de innovación surge del interés de hacerse cargo de lo que no funciona, de las insuficiencias que exhibe nuestro desempeño. Si la posibilidad de conversar sobre estas insuficiencias está limitada, limitaremos también nuestra capacidad de innovar” (Echeverría, 1999)

La principal incompetencia a la hora de ver la necesidad de intercambiar juicios tiene que ver con el hecho de evitarlo, justificándonos en la posible reacción defensiva y prediciendo repercusiones negativas. El crear una cultura de convivencia sana, que tiene sus bases en la existencia de un trasfondo compartido de inquietudes y juicios es condición para la pertenencia y la sinergia de un equipo. El vivir los juicios en silencio, sin compartirlos con tu equipo, grupo o familia, genera un ambiente de tensión en donde estos juicios se dejan entrever. Así, se deteriora el ambiente y las interacciones, comprometiendo la posibilidad de crecimiento y logro eficiente de objetivos.

Considerando la forma en que los juicios son usualmente entregados, se justifica que el que escucha reaccione defensivamente. Y así también, conociendo la forma en que las personas usualmente reaccionan ante los juicios críticos, se explica que muchos prefieran simplemente callarlos. Todos sabemos que frecuentemente elegimos callar para evitar un conflicto, sin darnos cuenta de cómo esto deteriora nuestras relaciones. El silencio es una elección profundamente dañina para el desempeño tanto individual como del grupo o equipo en general. La habilidad para dar y recibir juicios determina la calidad del intercambio de los mismos, y por lo tanto, la posibilidad de crecimiento y mejora de la persona o equipo. Esta habilidad tiene que ver con la capacidad de exponer y recibir juicios fundados, fundamentar los juicios propios o preguntar por el fundamento de un juicio ajeno. Quién vive de juicios infundados, corre el riesgo de pasar de un fracaso en otro, pues actúa a partir de su propia interpretación de los juicios que recibe.

Esta dinámica se explica en parte, por el hecho de que a la hora de intercambiar feedback, a veces no consideramos (o no sabemos) que existen afirmaciones y existen juicios, y que estos son muy diferentes entre sí. Las afirmaciones son los hechos concretos, no son discutibles ni están sujetas a la percepción del observador. Los juicios por otro lado, son exclusiva responsabilidad de quién los emite, son opiniones y formas de interpretar las afirmaciones. Por ejemplo, el decir “llegaste 7 minutos tarde” es una afirmación (asumiendo que había un acuerdo en la hora de llegada), en cambio el decir “eres un irresponsable por llegar tarde”, es un juicio. Ahora, si bien en este ejemplo esto suena obvio, a veces se nos pierde la diferencia y tratamos con juicios como si estuviéramos intercambiando afirmaciones. El no distinguirlos correctamente resulta nefasto a la hora de buscar un intercambio de feedback constructivo.

Parte importante de un adecuado y beneficioso intercambio de juicios tiene que ver con la correcta fundamentación de los mismos. Esto se hace a través de las afirmaciones que remiten a los hechos en los cuales nos basamos para decir lo que estamos diciendo. La capacidad de fundamentar juicios determina de forma importante que el juicio sea recibido correctamente, teniendo utilidad constructiva. Si revisamos nuestras vidas, todos podemos recordar ese conflicto que tenemos siempre, por el mismo tema y con la misma persona. Esa discusión que termina siempre con el mismo enojo, el mismo desencuentro, y no soluciona nada. Si repasamos las frases intercambiadas en esa discusión, podemos ver que probablemente se encuentra repleta de juicios infundados, que elevan las defensas y cierran la escucha. Si la conversación comienza con un “estoy enojada porque tú eres un desconsiderado” o algo como “eres una consumista y gastadora, no piensas en ahorrar”, probablemente no llegará a buen término.

A diferencia de las afirmaciones, los juicios no son verdaderos o falsos, pero no por ello pueden ser completamente arbitrarios, no son al azar ni es correcto que estén sujetos al simple antojo de quien los emite. Los juicios resultan de experiencias y es necesario, por lo tanto, sustentarlos en esa misma experiencia. Cuando esto se hace correctamente, es decir, de forma concreta y ejemplificada en la conducta, podemos hablar de juicios fundados y por lo tanto, esperar que sea recibido y entendido.

Se recibe el juicio cuando la persona lo escucha, cuando baja sus defensas y puede escuchar y por lo tanto recibir la crítica, pero esto no basta. Es necesario que el juicio también sea entendido. Puede pasar que aunque la persona escuche la crítica infundada, aunque no se defienda y la reciba, no sepa qué hacer para cambiar. Si el jefe le dice al empleado que espera que no sea tan ineficiente y que “se ponga las pilas” probablemente logrará una reacción. Quizá el empleado comience a llegar mas temprano por la mañana, o a quedarse trabajando hasta más tarde, cuando el jefe lo que buscaba era que diera su opinión y alzara la voz durante las reuniones. No debemos olvidar que a veces entendemos distintas cosas frente al mismo adjetivo, y hablar asumiendo el acuerdo implícito de los significados es contraproducente.

Puede pasar por ejemplo, que una mujer que se siente dejada de lado le pida a su pareja que se preocupe más, quien habiendo escuchado, comenzará a llamarla tres veces al día. Pero ella no estará contenta, lo cuál hará pensar al hombre que ella no se contenta con nada. Él se molestara al ver que se esfuerza en vano, que ella sigue insatisfecha, y pensará “¿¡Cuántas veces al día pretende que la llame!?”, mientras que ella seguirá esperando flores el domingo, sin ver el resto de las acciones. Es en esa acción, en las flores, en la cuál ella ve preocupación, no en el resto de las acciones. La demostración de preocupación y cariño se manifiesta para ellos, a través de conductas distintas. Al fundamentar nuestros juicios evitamos el trabajo doble y logramos los cambios deseados en la conducta.

“Al fundar un juicio, lo que hacemos es fundamentalmente acotarlo a un dominio específico, someterlo a determinados estándares y referirlo a acciones y eventos del pasado (y sobre las cuales podemos proveer afirmaciones) para sustentarlo” (Echeverría, 1999).

Al recibir un juicio, la persona puede pedir la fundamentación, para asegurarse de que hay un criterio común basado en la conducta, y poder utilizarlo en beneficio y crecimiento personal, resultando un aporte. El sustento en la conducta evita equivocaciones e interpretaciones de lenguaje, generalizaciones, contradicciones (ya que está basado en evidencia de conducta) y disminuye la reacción defensiva.

Los juicios debieran estar fundados en la conducta y referirse a la conducta. Cuando la persona que los recibe logra entender esta idea, y se entrena en conseguir juicios fundados de su interlocutor, se libera. Al reconocer que no está atrapada en los juicios sino que puede modificar tales juicios a través de la ejecución de acciones diferentes, logra acceder a dichas acciones a través del aprendizaje. El  juicio fundado, y el posterior cambio en la acción permiten a las personas acceder a nuevas modalidades de ser.

La aplicación de estos principios es a veces, un poco más complicada de lo que parece, por lo que para finalizar este artículo se expondrán las formas específicas que plantea Rafael Echeverría para el intercambio efectivo de juicios. El autor desarrolla un decálogo de competencias para entregar juicios y uno para recibir juicios.

Decálogo de competencias para entregar juicios:

1. Preparar el entorno, el cuerpo y la emocionalidad: Es necesario asegurarse de estar suficientemente relajado y con una emocionalidad adecuada para la conversación que se va a abrir.
2. Crear contexto: destacar los aspectos positivos de la relación, traer a la conversación la visión compartida y el compromiso de ambos interlocutores con ella. En primer lugar, traer a la conversación aquello de positivo que tiene la relación con el otro y su desempeño y en segundo lugar, explicitar el propósito de la conversación.
3. No etiquetar, ni personalizar
4. No generalizar, ni exagerar
5. No adscribir intenciones o motivos
6. Referirse a las acciones (al comportamiento) del otro
7. Hablar de cómo esas acciones “me” afectan o “en mi opinión” tienen resultados negativos, señalando por qué: Todo juicio remite al observador que lo emite, es importante que esto esté presente en la manera como se entregan los juicios críticos, con ello se comparte la responsabilidad.
8. No invocar el nombre de otros en falso
9. Indagar el punto de vista del otro, escucharlo: Desconfiar permanentemente de la solidez del observador que somos y estar abiertos a aspectos que no formaban parte de nuestra interpretación.
10. Pedir cambios concretos en el comportamiento del otro: El propósito de la retroalimentación no es el desahogo, es el cambio del comportamiento.

Decálogo de competencias para recibir juicios

Muchas veces los problemas en la retroalimentación provienen de quien recibe los juicios. Las críticas activan con facilidad los mecanismos defensivos de las personas, haciendo abortar el proceso de retroalimentación. Para evitarlo se recomienda:

1. Preparar el cuerpo y la emocionalidad: Si se considera que no se está emocionalmente en buenas condiciones para escuchar un juicio crítico, se recomienda pedirle al interlocutor tener esta conversación en otro momento.
2. Reconocer que se trata de juicios (y no de afirmaciones): Son las opiniones que otro tiene y no son ni verdaderas ni falsas, pero reconocer a la vez que resultan de mi comportamiento.
3. Evaluar la concesión de autoridad: Se puede estar o no de acuerdo con un juicio, pero es positivo saber lo que el otro piensa, y quizás tomar acciones al respecto
4. Apertura al escuchar: Los juicios críticos tienen el poder de cerrar la capacidad de escucha en todo momento y de activar mecanismos defensivos, es un esfuerzo mantenerse alerta y abierto
5. Indagar. Es posible que los juicios recibidos no estén claros o resulten poco convincentes, es muy posible que si se indaga, se descubran argumentos válidos, a partir de antecedentes desconocidos. La entrega de un juicio crítico puede ser siempre una oportunidad de aprendizaje y es importante obtener los mayores antecedentes sobre ella para poder aprovecharla adecuadamente.
6. Chequear escucha: ofrecer al interlocutor la propia interpretación sobre lo que está diciendo para chequear lo escuchado
7. Legitimar el punto de vista del otro. Esta es una competencia decisiva, y se opone a la tendencia natural de los mecanismos defensivos. Para legitimar el punto de vista del otro hay algunas cosas de las que el receptor del mensaje debe cuidarse. Lo primero, es evitar atribuirle intenciones o motivos ya que se corre el riesgo de encuadrar lo que el otro dice de manera incorrecta, para esto es importante preguntarse permanentemente por las inquietudes que lo llevan legítimamente a decir lo que nos dice, o preguntárselo directamente. Así también se debe distinguir, para validar al otro, dos fenómenos diferentes: el “comprender” y el “compartir”. La legitimación del otro busca fundamentalmente comprender por qué dice lo que dice o hace lo que hace, pero ello no significa tener que compartirlo. La retroalimentación no implica tener que estar de acuerdo con todo lo que se dice. Implica intercambiar las diferentes interpretaciones sobre el acontecer y abrir un espacio para ponerse de acuerdo y restablecer un nuevo trasfondo compartido.
8. Aceptar puntos válidos: Expresarle al otro los puntos de encuentro, mostrarle que está siendo escuchado, y que las diferencias no son irreconciliables. No se debe olvidar que por muy difícil que algunas veces pueda ser para el que recibe los juicios críticos, ésta tampoco es una tarea fácil para el otro.
9. Tomarse tiempo para responder: Es importante desconfiar de la propia capacidad de controlar los mecanismos defensivos. En muchas oportunidades es recomendable no responder de inmediato a los juicios críticos que se reciben y tomarse un tiempo para reflexionar sobre ellos.
10. Agradecer al otro el trabajo que se ha tomado de compartir sus juicios: agradecer la oportunidad de conocerlos y eventualmente disolverlos o corregirlos. Destacar que es más fácil callar, privando al otro de la posibilidad de aprendizaje que los juicios críticos abren, tanto de manera personal, como al equipo en su conjunto. El agradecer y valorar la acción de compartir los juicios permite que pueda repetirse en el futuro. En la medida en que esto siga aconteciendo, aumenta la oportunidad de llegar a ser un mejor equipo.

Al planificar la dinámica

Es importante considerar la cantidad de personas con las que se va a trabajar. El número ideal de personas en este tipo de actividades es diez o doce, ya que es un número adecuado para que afloren los estilos interaccionales, para que se marquen las distintas personalidades y los diferentes tipos de liderazgo.

La elección de la actividad específica a llevar a cabo por el grupo es absolutamente libre, es útil cualquier acción que requiera coordinación e interacción interpersonal. Ahora bien, para el diseño y estructura de la actividad específica en la que se desarrollará la dinámica es importante considerar que para intervenir se debe observar y evaluar en dos niveles. Por un lado la actividad debe permitir que cada participante tenga una misión individual independiente de sus características personales.

La misión de cada uno debe condicionar el logro general de la actividad, es decir, si uno no cumple su misión no se cumple el objetivo colectivo. Y en un segundo nivel, se observará la consecución de la misión del grupo, por lo que la actividad elegida debe permitir un nivel de interacción y misión grupal, en cuanto a funcionamiento integrado de las partes en la búsqueda de determinado objetivo. Así, la actividad elegida debe provocar el trabajo en equipo, permitiendo analizar cómo es cada persona en términos de habilidades personales, y también cómo hace aquello que tiene que hacer dentro del grupo, cómo es un aporte al resultado del trabajo del grupo en general.

Para sacar un producto determinado hay distintos equipos que deben cumplir diversas tareas. Todos los participantes deben procurar efectuar su misión particular, sin ser pasado a llevar ni pasar a llevar al resto. Serán varios individuos diferentes interactuando de formas distintas, nosotros vamos a prestar atención a sus habilidades personales, aporte y capacidad de trabajo en equipo e interacciones.

La planificación de la dinámica no involucra sólo elegir una actividad, el inicio de un trabajo de dinámica grupal no comienza cuando se inicia la actividad en sí. El trabajo comienza desde el primer contacto, desde la forma en que coordinamos acciones e invitamos a los colaboradores. Si no se maneja bien la manera en que se invita a los colaboradores, si no se prepara la manera en que se les recibe, si les falta información, si tienen calor, hambre, van a estar un poco incómodos y sin la disposición adecuada antes de que comiencen a hablar. Eso determina los resultados de una actividad.

El Coaching no empieza cuando comenzamos las actividades planificadas, ya sea pasar por la cuerda o tocar tambor, el Coaching comienza desde que se hace la invitación, desde que las personas llegan. Es ahí donde fracasan la mayoría de estos proyectos, porque hacen esperar, porque no resulta, porque hay imperfecciones de coordinación que no se manejan bien. Porque el señor de la cuerda no está, o le falta un broche a la chaqueta de seguridad, y esto, por muy detalle que parezca, provoca que a veces las cosas no salgan cómo las esperamos. No es que no puedan existir faltas de coordinación, sino que es la forma en que éstas se enfrentan y resuelven. Importa cómo se invita, a quién se envía la invitación o a que hora se cita a los participantes.

Lo importante es la experiencia emocional que tenga la gente con la dinámica creada, es más que sólo lo entretenido o agradable de la actividad elegida. Se sugiere delegar funciones previamente, quién recibe a las personas, qué se les dice, dónde se les hace pasar, cómo los hacen esperar, etc. Todo esto hay que tenerlo claramente delimitado, con funciones y roles especificados. Por básico y obvio que esto parezca, es precisamente en estos detalles en los que fracasan los proyectos de manejos de grupos. Es responsabilidad de los coaches que la actividad comience a la hora, y se desarrolle según esté planificada, de que las cosas funcionen bien.

En Coaching hay una frase que a mi me llamó mucho la atención, y los invito a considerarla, y a hacernos responsables de los resultados y pormenores de los proyectos que emprendamos: “Cuando alguien no te cumple, no hace algo que tú le pediste, pídele disculpas”.

¿Cómo dar inicio a una dinámica grupal?

Como se mencionó anteriormente, los primeros 5 minutos de una actividad y el manejo del cierre, determinan el éxito de la actividad total, lo que pase en el desarrollo es secundario. Esta idea puede sonar descabellada, de hecho la mayoría de las veces se invierte la mayor parte de la energía en el diseño y ejecución del desarrollo de las actividades. Por muy extraño que suene, si el principio se maneja de forma impecable, lo que se haga en el medio puede ser cocina, cabalgatas, etc. y es igual. Toda actividad que se planifique debe comenzar con una buena bienvenida y encuadre y claros objetivos de la actividad, y terminar con un buen cierre y conclusiones. Esto evita que se transforme en cualquier entretención a la que voy un domingo y pago la entrada.

El que una dinámica sea útil para los participantes tiene que ver con que se involucren emocionalmente, lo que determinará la motivación por perseguir el objetivo grupal y aprender de las interacciones y análisis que se realice. El lograr que el grupo se involucre es la tarea más difícil, y está a cargo de la persona que abre la actividad, del primero que habla. Para lograr conectar emocionalmente a las personas el que lidera debe involucrarse personalmente, es decir, poner al servicio de la dinámica la propia emotividad. Lo que marca la diferencia es que el líder hable de si mismo, le muestre al grupo quién es, poniendo su persona para que los otros se conecten. Por lo tanto, debe que transmitir tres ideas importantes: Habla primero un poco de sí mismo, luego de los presentes, y después del proyecto. Así se comienza cualquier actividad.

Cuando los participantes son invitados a una dinámica, sobre todo cuando es llamada “dinámica grupal”, llegan algo nerviosos y reticentes. Muchas veces piensan que vienen a algo raro, tienen activadas sus defensas, no saben bien qué van a tener que hacer y peor, saben que lo más probable es que sea algo ridículo y emocional. Esto los hace sentirse en riesgo, creen que los harán hacer cosas vergonzosas, invasivas y muchas veces, poco útiles, y eso a la mayoría les desagrada.

Cuando una persona está incomoda, experimenta el contexto como si tuviera una cámara que lo está mirando “qué voy a hacer, cómo lo voy a hacer, que ridículo, qué van a pensar de mi”. A veces se sienten incluso un poco amenazados, porque está ahí el jefe, o porque los mandaron obligados y no tienen ganas de estar. Así, el primero que habla cumple un rol con un importante objetivo que apunta a la emocionalidad, lograr que las personas quieran estar ahí.

En general sucede que cuando una persona está nerviosa, tiene la idea de que el resto no lo está. La ansiedad y los nervios tienden a ser egocéntricos, no ven con claridad la emotividad del resto, lo cual mantiene la emoción. El ansioso cree que el que presenta está muy seguro, que se siente “el choro de las pampas”, que si baja la guardia perderá, le pasarán por encima, por lo que eleva sus defensas, para no permitir que el otro lo deje en ridículo.

Las situaciones incómodas preparan a la persona para atacar o correr. Si no logran salir, y se ven obligados a permanecer ahí, lo harán listos para defenderse. Esto sucede mucho en los grupos cuando no se maneja bien la tensión, y se compensa cuando el líder habla de si mismo, pone su emotividad frente a los ojos de todos, quitándole al resto la tensión. Esto facilita la tarea de bajar las defensas de a poco, y eso se hace trayendo la cámara hacia uno mismo, y entonces ellos ya no se sienten observados y se ponen en una disposición más abierta. Se puede decir cosas ridículas de uno incluso, o cosas raras que resulten atractivas, situaciones en donde hayas metido la pata, decir que uno está nerviosa. Eso abre mucho porque las personas piensan “tú estás nerviosa, yo también, y me dan ganas de ayudarte, ya no necesito defenderme de ti o atacarte”.

Para esto se sugiere comenzar con una cálida bienvenida a las personas invitadas, agradecer que estén acá. Esto puede sonar superficial y poco importante, pero no lo es, y muchas veces se olvida. Luego de hablar de si mismo, el líder puede hablar de la organización que representa y mencionar el objetivo de la actividad. Se plantea qué se busca con la actividad, y de qué manera la participación del grupo es fundamental para su buen desarrollo.

La idea es comentar que el logro del objetivo final del equipo depende del comportamiento individual de cada uno de los participantes. Que cada uno en su ser distinto tiene algo que aportar y algo que aprender del resto del equipo y que depende de cuánto logren coordinarse entre ellos para que esto resulte bien. Es importante enfatizar de qué manera esta actividad pretende ser un aporte para ellos, tanto en términos de crecimiento personal como en relación a las dinámicas de trabajo con personas. Plantear entonces como objetivo el que lo pasen bien y sea una actividad entretenida, y también ser un aporte en la dirección de aumentar eficiencia y desempeño.

Luego se presenta al resto de los miembros del equipo que liderarán la actividad, dando paso a que se presente cada uno personalmente. Se mencionan sus nombres, más ellos no se deben quedar tan solo con la presentación hecha por el anfitrión, ojalá cada uno se presente con sus propias palabras. Ellos también se beneficiarán de decir algo personal. La segunda persona puede decir por ejemplo como se siente, estoy entretenida, estoy entusiasmada, estoy curiosa. Lo importante es que sea verdad. Y así se va variando el tipo de información personal que se da, no todos hablarán de como se sienten, otro puede contar algo de su historia o vida, etc.

El que abre la actividad tiene, como se dijo, un papel fundamental en el nivel de influencia lograda, es una posición que supone un gran desafío, es una tarea difícil por lo que la persona corre al mismo tiempo el mayor riesgo. La punta de la flecha es quien recibe toda la presión, por lo que su equipo se encargará de que se vea impecable, respaldándolo todo el tiempo, pudiendo remplazarlo en lo que falta y si es necesario, tomar su lugar completamente. Cuando la persona que está adelante presentando, el resto es su apoyo, debe estar mirando las caras, reorientando el rumbo del discurso cuando ve expresiones aburridas, debe conocer el discurso del que habla, estar siempre pendiente si olvidó algo. El equipo tiene que estar listo siempre.

Después de que se presenta todo el equipo se les puede pedir a los participantes que se presenten. Primero se exponen los anfitriones y luego a las visitas. No es bueno pedirles que se presenten ellos, sin decirles quienes son ustedes. Siempre primero se expone el líder, el equipo que guiará la dinámica, la empresa y la actividad, para después poder exponer a los participantes en un contexto amigable.

A pesar de que puede sonar básico y simple, estas recomendaciones son la base del buen funcionamiento de las llamadas “dinámicas grupales”, o de cualquier actividad en donde se deba dirigir a un grupo. Por muy simple que sea, esto no es irrelevante, ni cualquier formalidad. Esto es Coaching. De esta manera se logra influenciar a los participantes, es así como logramos abrir a las personas a vivir una experiencia distinta.

Criterios para el diagnóstico de tricotilomanía según el DSM-IV

A Arrancamiento del propio pelo de forma recurrente, que da lugar a una pérdida perceptible de pelo.
B. Sensación de tensión creciente inmediatamente antes del arrancamiento de pelo o cuando se intenta resistir la práctica de ese comportamiento.
C. Bienestar, gratificación o liberación cuando se produce el arrancamiento del pelo.
D. La alteración no se explica mejor por la presencia de otro trastorno mental y no se debe a una enfermedad médica. (ej. dermatológica)
E. La alteración causa malestar clínicamente significativo o deterioro social, laboral o de otras áreas importantes de la actividad del individuo.

Posibles causas de la tricotilomanía

• Genéticas: Algunos autores creen que es hereditaria. Eso significa que puede darse en la familia.
• Biológicas: Algunos expertos médicos piensan que la tricotilomanía se puede causar por una escasez o exceso de cierto neurotransmisor. Otros argumentan que una infección de estreptococo puede accionar los síntomas.
• Ambientales: Algunos profesionales dicen que puede ser debido a causas externas. Por ejemplo, la tensión o la depresión que pudo haber accionado la respuesta.

En los niños se ha observado que suele tener como disparador el estrés psicosocial (mudanzas, cambios bruscos en su entorno, diferentes vivencias traumáticas).

En el adulto, muchas situaciones pueden ser desencadenantes de la conducta autolesiva: el estrés ambiental, los conflictos interpersonales o grandes preocupaciones como pueden ser problemas familiares, separaciones o la muerte de algún ser querido.

Para ciertos autores, la causa estaría “en la historia de la conducta misma”, es decir, la persona ha aprendido a obtener gratificación y/o sentimientos de relajación mediante un comportamiento autolesivo. Ese placer/alivio que se logra, más allá del daño que ocasiona, es el refuerzo que anticipa un nuevo episodio y que ha consolidado la conducta como problema con el paso del tiempo .

El proceso es ritualista, desde los que se lo arrancan y se lo llevan a la boca, hasta los que juegan con el haciendo bolitas y lanzándolo, o volviéndolo a romper en trozos más pequeños, o también el hacer un montón para luego recogerlos y tirarlos, por miedo a que los vean y les den algún tipo de reprimenda.

Los pacientes, en general, comentan que no pueden dejar de arrancarse el pelo ni tampoco saber porque lo hacen.

Relación con otras enfermedades

En gran parte de los pacientes con tricotilomanía también se observan rasgos del trastorno obsesivo-compulsivo (TOC).
Los trastornos del estado de ánimo y/o los trastornos de ansiedad también se dan con frecuencia en individuos con este trastorno (DSM IV).

Que motiva a la persona a “tirar”

La tendencia a “tirar”, según el DSM IV-TR, puede ser exacerbada por el estrés aunque también en estados de relajación y distracción se observa este comportamiento, por ejemplo, cuando se está relajado viendo televisión o leyendo un libro. Las personas, generalmente, sienten tensión antes de “tirar”, una tensión que pasa a ser un alivio al arrancarse el pelo.

Modelos explicativos

Uno de ellos tiene similaridades con los rituales del TOC (trastorno obsesivo compulsivo). Este estilo es el que se describe en el DSM- IV: a una situación de tensión y estrés, le sucede otra de alivio y relax después de tirar. La atención está centrada en el mismo acto de tirar. Al mismo tiempo está asociado a rituales en los que tratan de guardar simetrías, para lo que se suelen utilizar pinzas.
El otro modelo se llama “automático” y supondría el 75% de los tricotilómanos. Esta forma de tirar no estaría asociada a síntomas previos voluntarios, sino que aparece cuando se está cansado o aburrido o en situaciones sedentarias como estudiar, ver la TV, conduciendo, acostado en la cama o en estado de contemplación y ensimismamiento.
Ambos se pueden complementar, ya que si en el modelo “automático” las primeras veces del tirar no nos damos cuenta, según seguimos tirando, el movimiento se convierte en voluntario, al verse reforzado por la gratificación y el alivio posterior al tirar.

Zonas más frecuentes:

• cabeza (75%),
• pestañas (53%),
• cejas (42%),
• pubis (17%),
• barba en los hombres (10%),
• pecho (3%), aunque las zonas a lo largo del tiempo pueden variar .

Prevalencia

La prevalencia puede ser subestimada por tratarse, como dijimos antes, de una enfermedad oculta por la vergüenza. Las estadísticas señalan:

• 1,5% de los hombres
• 3,5% de las mujeres

Por su parte Azrin y Nunn, (1987), estiman que habrían más de 8 millones de personas afectadas.

Tratamiento

Para que un tratamiento de tricotilomanía tenga éxito debe ser abordado mediante farmacoterapia y psicoterapia.

FARMACOTERAPIA

La disfunción neurocognitiva en la tricotilomanía es muy similar a los desórdenes obsesivo-compulsivos, por lo que los medicamentos utilizados para tratar el TOC, también son útiles en este trastorno.
Un estudio del Departamento de Psiquiatría de la Universidad de Minnesota (2009), publicado en Archives of General Psychiatry (Archivos de Psiquiatría General), mostró que el uso de N-acetilcisteína produce mejoras notables en quienes padecen tricotilomanía, puesto que actúa sobre el glutamato, principal neurotransmisor del sistema nervioso. El medicamento trabaja sobre los impulsos nerviosos, reduciendo la necesidad compulsiva que se le presenta al paciente a la hora de querer arrancarse pelo.

PSICOTERAPIA

La terapia que ha demostrado ser más efectiva con este trastorno es la terapia cognitivo-conductual, mediante la cual se enseña a estas personas un método estructurado, que les permita llevar un registro de los síntomas y los comportamientos asociados, de modo que sean conscientes de los impulsos de arrancarse el pelo y puedan, de este modo, controlarlo más fácilmente.
De hecho, las investigaciones realizadas muestran que el simple hecho de llevar un registro y guardar en un sobre cada pelo arrancado, ayuda a controlar e ir disminuyendo la frecuencia de ese comportamiento. Por otro lado, los pacientes aprenden a utilizar comportamientos sustitutivos incompatibles y otras técnicas encaminadas a romper el hábito (Azrin, 1987)
Dentro de las técnicas utilizadas, la externalización del síntoma ha demostrado gran efectividad para este tipo de trastorno.

Externalización del síntoma

La externalización del síntoma es un abordaje terapéutico que consiste básicamente en el uso del lenguaje, para separar el problema, de la identidad personal del paciente (White, 1995). En otras palabras, consiste en convertir en un objeto los problemas o las situaciones, es decir, ubicarlo en el exterior de modo que pueda observarse, en vez de atribuirle cualidades fijas e internas. La externalización del problema ayuda a que las personas puedan enfrentar en mejores condiciones aquello que les aqueja. Se usa en algunos casos para aumentar la responsabilidad de los pacientes en su tratamiento, disminuir la culpabilización y victimización, cambiar las creencias acerca de las “etiquetas diagnosticas” entregadas por otros profesionales (Beyebach, 2006).
Según Michael White (1993, p.54) este abordaje ayuda a las personas en su lucha contra ellos mismos, ya que entre otras cosas:

• Reduce los conflictos inútiles entre personas, incluyendo las disputas sobre quién es responsable del problema.
• Combate la sensación de fracaso que aparece en muchas personas, ante la persistencia del problema, pese a sus intentos por resolverlo.
• Facilita la cooperación entre las personas, uniéndolas en una lucha común contra el problema y así logren escapar de su influencia.
• Abre nuevas posibilidades de que las personas actúen para apartar sus vidas y relaciones, de la influencia del problema.
• Les permite tomar una actitud más flexible, efectiva y reposada ante asuntos que parecían “terribles e incontrolables”.
• Tiende a establecer un diálogo (más que un monólogo) en torno al problema.
• Permite manejar lo que se puede y aceptar lo que se padece. Esto disminuye la tensión y facilita el control de lo que es posible.

Prevención de recaída

Antes de terminar el tratamiento es importante trabajar en la prevención de recaídas, que el paciente esté consciente de que pueden ocurrir, y que no representan un fracaso en el tratamiento, sino que es parte del mismo proceso. Como hemos visto el trastorno es altamente recidivante y resistente, teniendo en cuenta que está también influido por situaciones estresantes o ansiógenas, por las que siempre atraviesan las personas . El objetivo entonces es aprender a manejar el problema, no eliminarlo… aprender a pararse y no dejar de caerse.